Definition

Das Führen über „Objectives and Key Results“
Objectives and Key Results (OKR) ist eine Zielsetzungsmethode, bei der Mitarbeiter in die Formulierung der Unternehmensziele miteinbezogen werden. Rund 40 Prozent der Ziele einer Organisation werden top-down durch das Management vorgegeben. Die restlichen 60 Prozent werden durch die Mitarbeiter bottom-up festgesetzt und an die Ziele des Managements angepasst. Daraus entsteht einer der größten Vorteile der OKR-Methode, da Mitarbeiter sich durch den Einbezug mit den Zielen identifizieren können und intrinsisch motiviert sind.

OKR objectives and key results

„Objectives“ sind Ziele, die ähnlich einer Vision und sehr motivierend formuliert sind. In der Regel stellt man seine Objectives sehr ambitioniert auf. Sie werden sehr abstrakt formuliert und sie müssen im Gegensatz zu den Key Results nicht messbar sein. „Key Results“ sind Kennzahlen, die den Objectives direkt untergeordnet sind. Durch sie werden konkret erreichbare Ziele messbar. Sie zeigen somit den Erfolg bzw. den Grad der Zielerreichung an. Bei OKR gilt schon ein Ergebnis ab 70 Prozent als zufriedenstellend.

Beispiele für Objectives und Key Results

Ein Prinzip der Methodik ist die Fokussierung auf das Wesentliche. Daher sollten je Organisationsebene maximal fünf Objectives und je Objective maximal vier Key Results festgelegt werden. Zu den weiteren Prinzipien gehören die Selbstorganisation, kurze Zyklen und eine kontinuierliche Verbesserung. Daneben gibt es vier zusätzliche Werte, auf denen OKR basiert: Alignment, Transparenz, Commitment und intrinsische Motivation. Insbesondere die Transparenz ist ein wichtiger Faktor, da im Idealfall jeder Mitarbeiter jederzeit Zugriff auf alle OKRs der Organisation besitzen soll – auch auf die des Managements.

OKR versteht sich nicht als starres Modell, sondern als flexibel anpassbarer Rahmen. Damit eignet es sich besonders gut für agile Organisationen, da es individuell für die Anforderungen der Organisation gestaltet werden kann.

Ursprung

OKRs blicken auf eine lange Erfolgsgeschichte zurück, dennoch findet die Methode erst seit einigen Jahren tatsächlich Anwendung. Der Ursprung liegt in den 1970er Jahren bei Intel, wo Andrew Grove die Managementmethode „Management by Objectives“ zu der heute bekannten OKR-Methode weiterentwickelte. Von da aus gelangte die Methode Ende der 90er Jahre über John Doerr zu Google, die sich seither erfolgreich mit OKR führen.

John Doerr über OKR

Wie funktioniert OKR – der OKR-Zyklus

OKR zeichnet sich dadurch aus, dass Ziele nicht mehr wie bisher einmal zu Beginn des Jahres festgelegt und erst am Ende des Jahres überprüft werden, sondern dass die Zielsetzung und -überprüfung in einem Drei-Monats-Rhythmus vorgenommen wird.

Zu Beginn eines jeden Zyklus werden in der Phase „OKR Planning“ auf allen Ebenen der Organisation die Ziele der nächsten drei Monate geplant. Im Zuge der Planung werden die Vision und Mission der Organisation über die daraus abgeleiteten Mid-Term Goals (MOALS) bzw. die abgeleiteten Strategien in die Formulierung der Ziele miteinbezogen. Dies stellt sicher, dass trotz der kurzen Zyklen und der dadurch regelmäßig angepassten Ziele das Leitbild der Organisation berücksichtigt wird. Beim „OKR Planning“ werden zuerst die Unternehmensziele des Managements festgelegt und den Mitarbeitern vorgestellt. Diese formulieren dann die Ziele in Teams und darauf abgestimmt ihre eigenen Ziele angelehnt an die Unternehmensziele.

OKR Zyklus

Während des gesamten Zyklus finden Meetings, sogenannte „Weekly OKRs“, statt. In diesen maximal 15-minütigen Absprachen werden Fortschritte auf dem Weg zur Zielerreichung abgeglichen und Fragen geklärt.

Am Ende der drei Monate werden in einem „OKR Review“ sowohl von Seiten des Unternehmens als auch seitens der Mitarbeiter die Ziele ausgewertet und vorgestellt. Dabei steht die Auswertung des Zielerreichungsgrades im Vordergrund.

In der Phase der „OKR Retrospektive“ wird analysiert, warum Ziele nicht erreicht wurden und was Treiber und Hindernisse im Laufe der letzten drei Monate waren. Dieser Schritt wird dazu genutzt, „lessons learned“ aufzunehmen, um die kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen. Ein Fehler gilt bei dieser Methode als Chance, diesen im nächsten Zyklus nicht mehr zu begehen und den Prozess zu optimieren.

OKR Master/Champion

Der „OKR Master“ ist zuständig für die richtige Umsetzung in der Organisation. Dabei unterstützt er bei der Einführung und Anwendung der Methodik, arbeitet aber keinesfalls inhaltlich mit. Er organisiert den gesamten Prozess und übernimmt die Moderation der Meetings, wie beispielsweise des OKR Reviews. In einer großen Organisation ist es oft sinnvoll, mehrere OKR Master zu bestellen, um dem Aufgabenvolumen gerecht zu werden.

OKR vs. Balanced Scorecard (BSC)

Auf den ersten Blick hat die OKR-Methode viele Gemeinsamkeiten mit der schon bekannten und weitverbreiteten „Balanced Scorecard (BSC)“. Allerdings unterscheiden sie sich maßgeblich in der Betrachtung des Zeitrahmens der Frameworks. Während die BSC Ziele für ein (Geschäfts-)Jahr formuliert, zielt OKR darauf ab, die Ziele alle drei Monate zu bewerten, zu verbessern und eventuell Neue aufzunehmen. Dies macht die Verwendung von OKR in einer agilen Organisation attraktiv.

Balanced scorecard (BSC)

Ein weiterer Unterschied ist der Fokus der Ziele. Die BSC teilt die Ziele in vier Perspektiven – Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Wachstum ein. OKR legt den Fokus auf die für die nächsten drei Monate wichtigsten Ziele, abgeleitet aus der Mission und Vision der Organisation.

Trotz oder gerade wegen ihrer Unterschiede lassen sich beide Frameworks zum Teil miteinander verknüpfen, so dass der gleichzeitige Einsatz beider Methoden in einer Organisation möglich ist. Der kurze Zyklus von OKR kann so dabei helfen, den Zielfindungsprozess innerhalb der vier Perspektiven der BSC zu strukturieren.

OKR vs. Management by Objectives (MbO)

OKRs ähneln nicht nur der BSC, sondern auch der „Methodik Management by Objectives (MbO)“. Diese Ähnlichkeit kommt nicht von ungefähr: OKR ist eine Weiterentwicklung von MbO. Dennoch lassen sich auch hier explizite Unterschiede feststellen. Ein Unterschied ist der Fokus der Methodik. MbO stellt das Resultat des Zieles durch quantitative Ziele in den Vordergrund. OKR hingegen formuliert qualitative Ziele (Objectives) und hebt dadurch den Prozess der Zielerreichung hervor.

Ein ebenso offensichtlicher Unterschied liegt darin, wer die Ziele in der Organisation festlegt. Bei MbO werden Ziele von der obersten Führungsebene sowohl für die Organisation selbst als auch für Abteilungen und Mitarbeiter vorgegeben. Bei OKR werden dagegen nur 40 Prozent der Ziele durch das Management vorgegeben, die restlichen 60 Prozent werden von den Teams und Mitarbeitern bottom-up festgelegt – ausgerichtet an den top-down vorgegebenen Unternehmenszielen. Dies bedingt auch, dass bei MbO Mitarbeiter extrinsisch und bei OKR intrinsisch motiviert sind.

Wie bei der BSC-Methode werden auch bei MbO Ziele für ein gesamtes Jahr festgelegt, wohingegen OKR auf einem drei-Monats-Rhythmus basiert.

zeitliche Einordnung von OKR

Zu wem passt OKR

Durch die vergleichsweise kurzen Zyklen können OKRs gut in agile Organisationen eingebettet werden und können helfen, den richtigen Fokus zu setzen.

Darüber hinaus können sie in jeder Unternehmensgröße eingesetzt werden. Insbesondere bei Start-Ups kann die Methode helfen, bei schnellem Wachstum den Fokus auszurichten und das Wesentliche nicht aus den Augen zu verlieren.

Tools

Ein „OKR-Tool“ schafft Transparenz über die vereinbarten Ziele. Es wird nicht zwingend ein (digitales) Tool benötigt, zu Beginn oder in kleinen Unternehmen reicht das Festhalten auf Papier oder bereits bestehende Lösungen im vorhanden System aus. Mittlerweile gibt es einige Tools, mit denen Ziele eingepflegt, bearbeitet und bewertet werden können.

Eine Tool-Übersicht finden Sie im Blogartikel der Unternehmensberatung Murakamy
OKR Tools
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