Organisationsentwicklung

Bei dem Konzept der Organisationsentwicklung (OE) geht es um die Berücksichtigung der sozialen Aspekte bei der Umsetzung eines gezielten und systemischen Wandels in einer Organisation.

Mit welchen Widerständen ist zu rechnen (siehe Bild 1)?
Wie verhalten sich die Mitarbeiter bei Änderungen (siehe Bild 2)?
Welche Wechselwirkungen gibt es zwischen den Unternehmensgruppen?

Es geht also um die Unternehmenskultur. Es soll aus Betroffenen Beteiligte gemacht werden. Die sozialen Dynamiken in organisationalen Veränderungssituationen sind nämlich ein wichtiges Erfolgskriterium bei der Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Die Umsetzung einer Maßnahme zur Verbesserung eines Prozesses beispielsweise bringt nicht den gewünschten Effekt, wenn sich die betroffenen Mitarbeiter vor den Kopf gestoßen fühlen und sich querstellen.

Change Management

Oft wird OE mit Change Management (oder auf Deutsch „Veränderungsmanagement“) in Verbindung gesetzt. Change Management umfasst die Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine unternehmensweite, inhaltlich weitreichende Veränderung in der Organisation herbeiführen soll. Es sind tendenziell vom Top-Management veranlasste strategische Vorhaben, wie zum Beispiel die Umsetzung einer neuen Unternehmensstrategie oder die Neuausrichtung der Organisation.

Welche Widerstände können auftreten?

Widerstände beim Change Management

Bild 1: Widerstände beim Change Management

Es können bei einer Veränderung im Unternehmen verschiedene Widerstände oder Konflikte auftreten. Die Ursachen sind hierbei ganz unterschiedlich und für jeden Beteiligten am Veränderungsprozess sind andere Ursachen für Widerstände ausschlaggebend. Der erste Beteiligte möchte zum Beispiel seine gewohnten Abläufe und Strukturen nicht ändern und bei einem weiteren Beteiligten werden Existenzängste geweckt. Menschen sind unterschiedlich und die Gründe für ihre Widerstände auch.

Wie reagieren Menschen in Organisationen emotional auf Veränderung?

Die grüne Kurve zeigt die emotionale Entwicklung eines Individuums auf Veränderung. Diese fängt bei Schock/Schreck über das „Neue“ an, geht über Unglaube/Verleugnung sowie Abrwehr/Ärger und erreicht auf seinem Tiefpunkt als Emotion Resignation/Frustration. Wird das System ab diesem Zeitpunkt jedoch erhöht als leistungsfähig angesehen, kann das Individuum sich „vom Alten verabschieden“ und die Emotionen ändern sich in Neugier/Öffnung für Neues und letztendlich in Wohlbefinden/Selbstvertrauen. Die roten „Empfehlungen“ richten sich an die Change Management Beauftragten und geben eine Hilfestellung, wie man bestenfalls mit den Emotionen des Individuums umgeht.

Wie hat eine Organisation mit ihrer Veränderung Erfolg?

Erfolgsfaktoren_fuer_organisationale_Veränderung2

Bild 3: Erfolgsfaktoren für organisationale Veränderung

Für ein erfolgreiches Change Management sollte der Beauftragte/die Beauftragten des Veränderungsprozesses verschiedene Faktoren berücksichtigen. Nach John Kotter sind es acht Faktoren. Unter Anderen wird hier „Bewußtsein für die Dringlichkeit der Veränderung schaffen“ genannt oder auch das eine „starke Veränderungskoalition“ gebildet werden soll. Werden alle Faktoren berücksichtigt, so ist die Grundlage für eine erfolgreiche organisationale Veränderung geschaffen.

Prozessorientierte Organisationsentwicklung

OE ist ein integraler Bestandteil vom Prozessmanagement. Zum Beispiel lösen die Einführung der Prozessorientierung in einer Organisation, die (Weiter-)Entwicklung von Prozessen oder die Umsetzung der Unternehmensstrategie über Prozesse organisationale Veränderungen aus.

Das von der BPM&O entwickelte Systemmodell, das sog. BPM&O-Modell (Bild 4) zeigt, wie die prozessorientierte Organisationsentwicklung die Organisation als soziales System berücksichtigt. Die wechselseitige Beeinflussung von Strategie, Organisation, Methoden, Kompetenzen, Technologie und Kultur wird hier verdeutlicht. Diese wechselseitige Beeinflussung in einer Organisation muss kontinuierlich reflektiert und beobachtet werden. Diese Vorgehensweise begleitet die Umsetzung geplanter organisationaler Veränderungen.

BPMO Modell für prozessorientierte Organisationsentwicklung

Bild 4: BPMO Modell für prozessorientierte Organisationsentwicklung

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